KPIs im Projektmanagement: Wahrheit oder Scheinwahrheit?

KPIs sind ein gängiger Begriff, wenn es um Prozesssteuerung und Leistungsfähigkeit geht. Wenig verwunderlich, dass KPIs auch im Projektgeschäft prominent anzutreffen sind. Grund genug deren Leistungsfähigkeit zur Projektsteuerung auf den Prüfstand zu stellen. Eine gängige Definition lautet:«Der Begriff Key-Performance-Indicator (KPI) bzw. Leistungskennzahl bezeichnet […] Kennzahlen, anhand derer der Fortschritt oder der Erfüllungsgrad hinsichtlich wichtiger Zielsetzungen […] innerhalb einer Organisation gemessen werden kann.» (Wikipedia).

Aus dieser Definition lassen sich drei zentrale Anforderungen und Begriffe für einen KPI ableiten.

1. Erfolgsmessung
2. Objektivität
3. Prognosefähigkeit

An Hand dieser drei Begriffe wollen wir uns dem Thema KPI im Projektmanagement nun nähern. Aber zunächst gilt es zu klären, welcher Erfolg gemessen werden soll: der Projekterfolg oder der Projektmanagementerfolg.

Projekterfolg vs. Projektmanagementerfolg

Der Projekterfolg, also ob sich der angestrebte Nutzen nach Projektabschluss auch einstellen oder voraussichtlich einstellen wird, sollte auf jeden Fall gemessen werden. Schliesslich ist das der Grund und Auslöser eines Projektes. Aber der Projekterfolg ist nicht das Thema dieses Blogartikels. Uns interessiert der Projektmanagementerfolg, also die Messung, ob das Projekt die vereinbarten Lieferergebnisse in einer angemessenen Zeit mit einem angemessenen Budget erreicht.

Jede Messung braucht eine Skala

Für eine solche Messung braucht es eine Baseline. Diese kann entweder der Projektplan oder ein oder mehrere Vergleichsprojekte sein. Letzteres ist problematisch und widerspricht auch grundlegend der Definition eines Projektes: Dieses ist «ein einmaliges Vorhaben, dass durch eine temporäre Projektorganisation gemanagt wird und an dessen Ende ein festgelegtes Werk zu erbringen ist, das in der Regel neuartig ist. Der Zeitpunkt der Fertigstellung und die Kosten sind ebenfalls festgelegt.» (projektmagazin). Die Worte «einmalig» und «neuartig» in der Definition deuten klar darauf hin, dass vergleichbare Projekte als Baseline eine Ausnahme sein dürften und allenfalls im Bereich «einfach» gemäss Stacey-Matrix zu finden sind [1].

Als Referenz bleibt somit nur der Projektauftrag mit Budget, Terminplan und den zu erstellenden Lieferobjekten des Projektes. Standard-KPIs wie CPI (Cost Performance Index) und SPI (Schedule Performance Index) haben sich hier zur Messung des Projektfortschritts in Relation zur Referenz etabliert. Doch damit sind wir beim zweiten zentralen Begriff der Definition eines KPIs angelangt: der Objektivität.

Die Krux mit der Objektivität

Abgelaufene Zeit und angefallene Kosten lassen sich einfach messen. Doch in CPI und SPI fliesst auch der Fertigstellungsgrad ein. Und damit wird es herausfordernd. Nach über 30 Jahren Projekterfahrung ist dem Autor keine praktikable Methode bekannt, die den Fertigstellungsgrad objektiv und projektneutral misst. Bei einzelnen Lieferobjekten mag das mit vertretbarem Aufwand möglich sein, doch mit jedem nicht messbaren Lieferobjekt sinkt die Aussagekraft für den Fortschritt des Gesamtprojektes. Relativ schnell ist man dann an dem Punkt, an dem eine Messung zwar einen Wert ergibt, aber mangels ausreichender Abdeckung des Projektumfangs und/oder fehlender Objektivität keine Rückschlüsse auf den Projektfortschritt zulässt. Und damit haben wir den dritten zentralen Begriff der Definition erreicht: die Prognosefähigkeit.

Prognosen sind schwierig, insbesondere für die Zukunft

Wir haben gelernt, dass sich der Standort eines Projektes, insbesondere auch im Hinblick auf den Fortschritt, kaum exakt vermessen und damit bestimmen lässt. Wenn ich meinen Standort aber nicht genau ermitteln kann [2], dann ist eine Prognose über die verbliebene Projektarbeit und die dafür erforderlichen Ressourcen naturgemäss unmöglich, oder zumindest mit einem hohen Unsicherheitsfaktor zu versehen. Hinzu kommt, dass komplexe Projekte immer wieder Überraschungen bergen, die Anpassungen an Terminen, Budgets oder Lieferobjekten erfordern. Aber jede Anpassung schafft eine neue Baseline. Und sämtliche Messungen und Prognosen, die auf einer veralteten Baseline beruhen, büssen ihre Aussagekraft ein. Auch dies untergräbt schliesslich jede Prognose.

Bewusst handeln

Die Messung des Projektmanagementerfolgs mit KPIs kann sich also schnell zur Messung eines beweglichen Ziels in unsicherem Terrain entwickeln. Aber deswegen auf jegliche Messungen zu verzichten, wäre auch nicht die richtige Schlussfolgerung. Lassen Sie messen, was immer mit vertretbarem Aufwand messbar ist. Aber beachten Sie dabei ein paar einfache Empfehlungen:

1. Mehrwert prüfen: KPIs verursachen Aufwand. Bevor Sie deren Messung anordnen, fragen Sie sich, welche Entscheidungen auf Basis der KPIs getroffen werden sollen? Fehlt eine klare Antwort, ersparen Sie Ihrem Projekt den Aufwand.
2. Bewährtes nutzen: Setzen Sie auf etablierte KPIs wie CPI und SPI. Das Projekt soll die Lieferergebnisse gemäss Projektauftrag erstellen, keine innovative KPIs erfinden.
3. Einfach halten: Eine komplexe Formel mit vielen Einzelschätzungen ist nicht besser als eine gesamthafte Schätzung – aber aufwändiger und schwerer nachvollziehbar. Mehr Aufwand bedeutet nicht automatisch höhere Genauigkeit.
4. Auf vorausschauendes Management setzen: Eine Projektleitung, die frühzeitig Hindernisse für den Projektfortschritt erkennt und diese aus dem Weg räumt, trägt mehr zum Erfolg bei als jeder KPI, der Probleme erst dann anzeigt, wenn sie ohnehin offensichtlich sind.

KPIs zur Messung des Projektmanagementerfolgs müssen bewusst und mit Augenmass eingesetzt werden. Der unüberlegte Einsatz verbrennt bestenfalls nur Projektressourcen. Im schlimmsten Fall führt er zu Fehlentscheidungen.

Fußnoten

1. Man mag einwenden, dass das das vielleicht von Projekttyp zu Projekttyp unterschiedlich sein mag. Der Bereich der komplexe Software-Projekte und Organisationsprojekte, in dem der Autor die meisten seiner Erfahrungen sammeln konnte, eignet sich dafür eher nicht. Schlüsselfaktoren sind hier Know How und Verfügbarkeit der Schlüssel-Ressourcen, also der beteiligten Menschen. Hier gleicht kein Projekt dem anderen. Ob bei anderen Projekttypen eine Vergleichbarkeit eher gegeben ist, mag der Autor nicht beurteilen.↩
2. Erfahrene Projektleiter haben häufig ein gutes Gespür für den tatsächlich erreichten Projektfortschritt. Aber das ist eben nur ein Bauchgefühl und keine Messung.↩