Die Unterstützung von Projekt-Governance und Project Management Offices (PMO) durch Künstliche Intelligenz (KI) verändert die Art und Weise, wie Projekte geplant, überwacht und durchgeführt werden. KI-Technologien eröffnen in vielen Bereichen erhebliche Potenziale für Effizienzsteigerungen und Automatisierung, während sie zugleich neue Herausforderungen mit sich bringen.

In einem früheren Blogbeitrag haben wir untersucht, was Programme ausmacht und von Projekten unterscheidet. Dieser Artikel widmet sich der Frage, welche Governancestrukturen die Lenkung von Programmen und ihrer einzelnen Projekte unterstützen.

In der modernen Geschäftswelt spricht man häufig von "Programmen". Aber was genau ist ein Programm und wie unterscheidet es sich von einem Projekt? Lassen Sie uns gemeinsam einen Blick darauf werfen!

Was macht ein Programm aus?

Ein Programm ist mehr als nur eine Ansammlung von Projekten. Unterschiedlliche Definitionen in der Fachliteratur weisen übereinstimmend drei Hauptmerkmale auf:

Ein PMO (Project Management Office) aufzubauen, ist eine großartige Herausforderung, die sich mit Herzblut, einem klaren Plan und einer strukturierten Vorgehensweise meistern lässt. Dieser Artikel zeigt Dir, wie Du die akuten Projektschmerzen Deiner Organisation als Chance nutzen kannst, um ein nachhaltiges und modulares PMO aufzubauen.

Ein Lenkungsausschuss zur Projektsteuerung trifft sich regelmäßig, aber keiner ist verantwortlich für Ergebnisse und Nutzen, die das Projekt erbringen soll… keine Letztentscheidungskompetenz ist definiert. Kennen Sie das aus Ihrer Organisation? Halten Sie das für zielführend?

Projektportfoliomanagement ist gemäss IPMA (vgl. swiss.ICB4, Portfoliomanagement, Seite 27)  wie folgt definiert „Ein Portfolio besteht aus Projekten und/oder Programmen, die nicht zwingend miteinander in Beziehung stehen, jedoch zusammengeführt werden, um die Ressourcen der Organisation optimal zu nutzen und die strategischen Ziele der Organisation bei gleichzeitiger Minimierung des Portfolio-Risikos zu erreichen.».

Wie werden Rollen in der Projekt Governance wie Projektauftraggeber oder Lenkungsausschuss in Ihrer Organisation gelebt? Wenn Sie sich auch schon einmal gefragt haben, wie Ihre Organisation im Vergleich zu anderen in Bezug auf Project Governance da steht, dann ist das im folgenden vorgestellte Tool zur Selbsteinschätzung der Projekt- und Programm-Governance-Strukturen in Ihrem Unternehmen ein gutes Werkzeug.

Der Projektleiter wurde in der Literatur zu agilen Methoden ziemlich konsequent eliminiert (siehe hier). Dem Projekt erging es etwas besser. Es hat sich zumindest gehalten, wird aber häufig eher versteckt und stiefmütterlich behandelt. Der Scrum Guide von Ken Schwaber and Jeff Sutherland vergleicht beispielsweise ein Projekt mit einem Sprint. Deutlich mehr Informationen findet man dazu, wie man von einer Projektorientierung zu einer Produktorientierung kommt.

Vordergründig wird das jeder sofort verneinen. Im agilen Umfeld managen sich die Teams selbst. Und keines der bekannten Frameworks für agile Vorgehen (SAFe, Nexus, etc.) kennt die Rolle des Projektleiters oder der Projektleiterin.

Der Hersteller entwickelt, produziert und vertreibt eine Palette technischer Produkte. Im Rahmen des Lebenszyklus der einzelnen Produkte gibt es Termine, an denen durch das Produktmanagement überprüft wird, ob das einzelne Produkt erneuert bzw. ersetzt werden muss. Dabei wird u.a. die Entwicklung von Umsatz und Ergebnisbeitrag sowie die Wettbewerbssituation betrachtet und dann z.B. die Entwicklung einer neuen Version des Produktes vorgeschlagen.